No diga, soy rico, quiereme; diga: Te haré rica y le querrán

febrero 23rd, 2012

Tengo 51 años, que he invertido en aprender que no eres lo que prometes, si no lo que demuestras. Eso ahora puedo demostrarlo en una hora. Nací en Paris, pero hoy soy estadounidense. Soy budista. Soy asesor en neuromarketing del equipo de campaña del presidente Obama.

No diga: Soy rico, quiéreme, diga: te hare rica y le querrán.

Preguntaron a un grupo de adolescentes cuales de una lista de nuevas canciones iban a triunfar. Acertaron?

Pero no con palabra…¿…?

Sino con su cerebro r4eptil, que se expresa con los latidos de su  corazón; se ve en su resonancia magnética cerebral; en la transpiración: señales no verbales. Erraron con las palabras, pero acertaron con su instinto.

¿Por qué no acertaron con la razón?

La razón elegía la canción que creían que les hacia quedar mejor, pero su cerebro reptil escogía la que de verdad les gustaba. Y esa elección sí que era la buena: esas canciones elegidas por instinto triunfaron!

Elegimos con las entrañas?

Aun sin reconocerlo. Pregunte a un fumador porque fuma: no hablara de adicción y dependencia, sino de la libertad de fumar.

El instinto, decide, al razón excusa.

El 100 por cierto de nuestras decisiones no las toma nuestra razón , sino el instinto. Luego la razón busca excusas para justificar lo que ha elegido nuestro cerebro reptil, primario: el que heredamos de los dinosaurios.

Preferimos creer que nos guía la razón.

Somos seres evolutivos. Y en esa evolución hemos ido acumulando capas de cerebro. El más antiguo, el núcleo es el mismo que teníamos cuando éramos reptiles y sigue siendo el más influyente; sobre el se superpusieron capas de medio, emocional y encima las más recientes circunvoluciones cerebrales; el neocortex racional.

Es teoría o experimentos? Damasio, en 1995, ya demostró que la razón es menos eficaz que el cerebro reptil: en un juego de apuestas dio a elegir entre barajas. Una estaba trucada y el cerebro reptil de los apostadores detectaba el truco muchas jugadas antes de la razón, Y lo denunciaba emitiendo señales no verbales.

La razón solo es un adorno?

Yo trato de aplicar a la toma de decisiones lo investigado por Damasio, Kahneman, Ledoux… Y , para resumir, le digo, con Damasio, que no somos unas maquinas pensantes que a veces sienten, sino seres instintivos que a veces piensan. A menudo, demasiado tarde.

Se acaba de recargar la economía clásica y su teoría de las opciones racionales.

Porque es falsa, Los seres humanos, entre dos opciones, no elegimos siempre la más racional, sino la que prefiere nuestro cerebro reptil. Y no siempre es la obvia.

Que prefiere nuestro cerebro reptil?

Es un enorme yo. Sin él ya nos habríamos extinguido. El reptil no tiene compasión ni empatía. Sólo entiende los grandes contrastes: blanco o negro. No entiende tiempo de mas.

Si te paras a discernir, se te comen.

En milésimas de segundo, El reptil reduce opciones a lo binario para sobrevivir, aunque en realidad es más compleja y comprenderla a fondo requeriría de una lógica difusa.

La evolución es lo posible, no lo mejor.

Y nuestro cerebro reptil solo entiende lo tangible. Nada de abstracciones. Es emocional y visual; los reptiles son todo  ojos. Por eso, nuestros ojos están conectados directamente a ese núcleo del cerebro primario.

Si no has visto al león, ya te ha comido.

La adquisición del habla es mucho mas reciente en nuestra evolución, Por eso, si grito ¿León!, tarda usted 500milsegundos en huir. Si ve al a león, tarda dos. El ochenta por ciento de la información que procesamos es visual. Por eso soñamos con imágenes.

Consecuencias de ser tan reptil?

Si quiere convencer a los demás, olvídese de so yo y empiece a trabajar en el tu (o sea, el yo de los otros). Nadie más bobo que quien intenta ligar luciendo un musculo o su Ferrari. No diga Yo soy rico, quiéreme; diga Te hare rica y le querrán.

Como persuadir?

Lo primero es diagnosticar el dolor. Somos criaturas dolientes siempre temiendo por nuestra supervivencia. Y sobrevivir son las cuatros efes: food, fight, fly y f (el sexo)

Por ejemplo:

Que le duele cuando pide una pizza por teléfono? Hambre? Eso es necesidad. Diagnostique el autentico dolor: es la terrible ansiedad de no saber cuándo va a comer.

Es peor la espera que el hambre.

Una pequeña pizzería lo localizado: Si tardamos más de 30 minutos en servirle la pizza, le devolveremos su dinero, Y se forraron.

Rascarse el bolsillo también duele.

Porque el dinero es nuestra supervivencia! Y soltarlo es ponerla en peligro. Además la pizzería Subdominios supo diferenciarse del resto (recuerde que el cerebro reptil solo aprecia grandes contrastes: blanco o negro)

Madrid- Barça. Los nuestros y ellos.

El reptil en nosotros solo entiende de buenos y malos; después la razón ya encontrara las excusas ideológicas para embellecer ese instinto básico. Ah, y cuando argumente, lo mejor dígalo siempre al principio!

Lo mejor no se guarda para el final?

El reptil econonomiza energía: cuando se le acercan despierta cinco minutos  por si hay amenaza; después pasa, como cualquier ordenador, al modo stand by , y ,  si luego no lo estimulas, lo agredes a le das- a menos ofreces- comida, sexo o poder, se duerme.

Sólo hay que ver las caras en clase…

O en los cines: hollywood domina las claves de nuestro cerebro reptil. Si quiere hacer mucha taquilla, no lea a los críticos  sino las señales no verbales del público.

El neuromarketing sirve en la política?

Su esencia es que nuestras grandes decisiones se basan en el miedo.

Delitos y faltas

febrero 23rd, 2012

El salto en el modo de entender el delito y la pena se dio durante el siglo XIX. Fue entonces cuando se ingresó en la modernidad y se abandono el aparato punitivo del Antiguo Régimen, caracterizado por la dureza y la crueldad de las penas y por la total ausencia de los derechos del individuo. En la legislación del antiguo régimen, los hechos delictivos no aparecían definidos con precisión, las penas están determinadas y la finalidad pretendida era la intimidación  general de la población, que desembocaba en un terror penal incrementado por el uso de la tortura.

Por el contrario, el derecho moderno trata al detenido, al preso, al preventivo y al condenado como una persona intacta en su dignidad, que conserva íntegramente sus derechos. En esta línea, el sistema democrático de derechos. En esta línea, el sistema democrático de derechos, garantías y libertadas introducido por la Constitución de 1978 ha supuesto, en el ámbito punitivo, una rebaja general de las penas y, singularmente, el establecimiento de medidas tendentes a evitar el efecto desocializador de las mismas, Pero la realidad social no sólo es fruto de mandato del ordenamiento jurídico, ya que la eficiencia de un sistema garantista respetuoso con los derechos del encausado-incluido el derecho a preservar su dignidad- no depende solo de lo que digan las leyes, sino de la forma en cómo éstas son aplicadas por jueces y magistrados y cumplidas por los ciudadanos, muy especialmente desde los medios de comunicación. Así las detenciones espectaculares hechas ante cámaras de televisión cuya presencia ha sido previamente concertada, las conducciones a juzgados y tribunales de forma deliberada vejatoria, las  continuas filtraciones a determinados medios del contenido del contenido de sumarios declarados secretos, los juicios paralelos en medios audiovisuales con absoluto quebranto del derecho de defensa y el escarnio público de los encausados son prácticas que suponen la recuperación, adaptada a los nuevos medios, de la pena de picota que tanto se practicó antes de la consagración normativa de los derechos humanos. Lo que es válido para todo tipo de imputados: desde el más anónimo de los ciudadanos al más mediático de los inculpados.

Por tanto, también en materia judicial, cuanta más información y transparencia existan, mejor; pero sin convertir en espectáculo- trivalzándolo- lo que es un asunto enorme de gravedad: el enjuiciamiento de una persona por sus conciudadanos. No estará de más recordar que es muy fácil infligir, en este ámbito, un mal devastador.

The BCG matrix, Salvador Trinxet

febrero 7th, 2012

The BCG matrix, Salvador Trinxet

Title: Key management model

Key management models

Author: Steven ten Have Wouter ten Have, frans Stevens and Marcel van der Elst with Fiona Pol- Coyne

Isbn:-10: 0-273-66201-5

Isbn-13: 978-0-273-66201-3

Editorial: Prentive Hall , Financial Times

Book:

To ensure long-term success, a company should have a portfolio of prod­ucts that contains both high-growth products in need of cash inputs and low-growth products that generate excess cash. Or at least, that is the assumption made by the Boston Consulting Group (BCG) underlying its popular matrix.

The BCG matrix helps to determine priorities in a product portfolio. Its basic premise is that it makes more sense to invest where there is (eco­nomic) growth from which you can benefit. A rating of products on two dimensions, market share and market growth, creates four qualifications of products in your portfolio: stars, cash cows, question marks (or wild cats) and dogs.

 

When to use it

For each product or service in your portfolio (or scope of analysis), deter­mine (a measure or rating of) expected relative market growth.

Next, what is your relative market share for each product? Apply a per­centage or a rating.

Plot all products on the two dimensions and apply a division on both dimensions, based on a arbitrary, but consistent difference between rela­tively big and relatively small. This is the hardest part. Predetermined criteria can help. For example: our market share is small when our share is less than one-third of that of the biggest competitor. Or for the other dimension: the market’s growth rate is high when annual rev­enues grow by more than 10 per cent after correction for inflation. It is important to not change these criteria around in order to shift ‘pet’ proj­ects and products into more favorable grounds, thereby defeating the purpose of the exercise.

Stars are products that enjoy a relatively high market share in a strongly growing market. They are (potentially) profitable and may grow further to become an important product or category for the company. You should focus on and invest in these products.

Although the market is no longer growing, your cash cows have a relatively high market share and bring in healthy profits. No efforts or investments are necessary to maintain the status quo.

Although their market share is relatively small, the market for ques­tion marks is growing rapidly. Investments to create growth may yield big results in the future, though this is far from certain. Further investi­gation into how and where to invest is advised.

Drop or divest the dogs when they are not profitable. If profitable, do not invest, but make the best out of its current value. This may even mean selling the product’s operations and/or brand.

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The BCG matrix, Salvador Trinxet

Salvador Trinxet, Key management

enero 25th, 2012

Salvador Trinxet, Key management

Title: Key management models

Fragment:

The balances scorecard

The big idea

The balanced scorecard essentially uses integral performance measurement to track and adjust business strategy. In addition to the usual financial per­spective, it forces the manager to incorporate the customer perspective, operations and the organization’s innovation and learning ability.

The balanced scorecard makes it possible to see aggregate financial consequences of non-financial measures that drive long-term financial success:

What is important for our shareholders?

How do customers perceive us?

Which internal processes can add value?

Are we innovative and ready for the future?

 

When to use it

The actual balanced scorecard measurements depend upon the nature of the company. For each perspective, we have made a non-exhaustive list of examples.

 

Financial perspective

Is the company’s choice of strategy, its implementation and its execution contributing to the bottom line?

operating income

ROI, ROCE, EVA (or any other return rate)

sales and revenue growth

 

 

repeat sales as a percentage of total sales volume

product/customer/channel profitability

revenue per unit/ton/customer/employee

cost per unit (see Activity-based costing)

sales costs as a percentage of total costs or revenues.

 

Customer perspective

How are our efforts as regards service and customer satisfaction affecting our top and bottom line?

market share in target segment(s)

existing customer business development

customer profitability

timely and damage-free delivery

return policy

claims and complaints handling

handling service calls.

 

 

Title: Key management models

Author: Steven ten Have Wouter ten Have, frans Stevens and Marcel van der Elst

With Fiona Pol- Coyne

 

Then management tools and practices that will improve your business

Know your activity-based costing from your value chain analysis

Isbn:-10: 0-273-66201-5

Isbn-13: 978-0-273-66201-3

 

Editorial: Prentive Hall , Financial Times

Activity-based costing

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